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敏捷融资、产品管理和迭代控制是提高效率的首要能力。
组织机构 根据麦肯锡的一份报告，当他们部署先进的敏捷能力时，可以取得更好的总体成果，但仍然存在巨大的改进空间。
该分析利用了来自 75 个组织的 1,700 多个团队的数据，研究了战略、结构、人员、流程和技术等领域的能力如何影响四个关键成果，即有效性、速度、生产力和质量。
敏捷融资、产品管理和迭代控制（例如设计安全协议）成为跨多个维度提高效率的顶级功能。交付可预测性是评估团队是否履行承诺并提高绩效的关键指标，这一点尤为重要。
麦肯锡确定了推动交付可预测性所必需的十项能力，其中组织流程的影响力最大。
自动风险， 遵守和审计控制与自我配置环境相结合，可以减少交付延迟并增强可预测性。例如，当工程团队使用高效的技术堆栈时，他们可以消除对单独运营团队手动配置服务器的依赖。
麦肯锡补充说，同样，将策略控制嵌入到代码中可以最大限度地减少对多种支持功能的需求，从而简化交付。
敬业的团队成员完全分配给自己的任务，无需外部依赖，可以增强优先级和重点。报告称，这种分配使团队能够一致地交付工作，提高速度和吞吐量。
定期的冲刺演示和自我完善的文化进一步促进及时反馈和更快的迭代。这些实践还灌输了责任感，因为利益相关者（包括领导层和客户）可以实时跟踪进度和可交付成果。
报告强调，商业价值应该成为产品开发决策的主要衡量标准。麦肯锡发现，技术因素显着影响价值实现，价值实现定义为已交付的承诺业务价值的比例。
采用敏捷融资（将预算分配从项目转移到产品）的组织往往会缩小承诺与交付之间的差距。这种方法优先考虑固定容量团队和可衡量的业务成果，而不是预算和时间等传统约束。
敏捷融资还允许企业领导者动态地重新分配资源，以响应不断变化的市场和客户需求。麦肯锡表示，通过在产品层面做出规划和预算决策，团队可以更好地适应不断变化的条件，确保他们提供最大的价值。
麦肯锡指出，跨职能团队模式越来越受欢迎，但许多组织在产品管理方面的投资不足。虽然公司经常扮演产品负责人的角色，但他们并不总是选择具有适当技能的个人。
麦肯锡表示，高效的产品经理充当业务领导者，拥有战略和技术专业知识。他们指导多个产品团队、定义需求并确保高质量交付，通常与工程或技术主管以“二合一”模式合作。
员工满意度是组织效益（例如保留、一致性和承诺）的关键驱动力，取决于促进敬业度的能力。认可个人的专业知识、提供清晰的职业发展路径以及根据能力进行晋升可以提高员工满意度。
标准化和减少角色数量还可以提高团队能力，并实现领导者与贡献者的平衡比例，从而赋予个人权力并提高透明度。
该报告强调了组织需要完善其敏捷实践，特别是关注增强可预测性、价值实现和员工敬业度的能力。
随着敏捷方法论的不断发展，有效整合这些原则的组织将能够更好地提供卓越的成果并动态响应不断变化的市场条件。
